如何鼓勵(lì)優(yōu)秀的人愿意多花時(shí)間和精力去培養(yǎng)他人，并確保盡心盡責(zé)？這需要一種機(jī)制，通過(guò)完善的傳承機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)人們培養(yǎng)人才。如安利公司按照培養(yǎng)成熟人才的業(yè)績(jī)穩(wěn)定性給予獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)人培養(yǎng)的人才越多，業(yè)績(jī)?cè)椒€(wěn)定，得到的獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)越多。這樣就激發(fā)了營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，他們不僅愿意去發(fā)展?jié)撛诳蛻?hù)，還愿意從客戶(hù)中發(fā)現(xiàn)潛在的合作者，并花時(shí)間和精力去培養(yǎng)；一旦培養(yǎng)成功，就可以持續(xù)拿到因業(yè)績(jī)穩(wěn)定所產(chǎn)生的穩(wěn)定獎(jiǎng)金。在晉升方面，安利的傳承機(jī)制也明確規(guī)定必須培養(yǎng)出多少獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能晉升，這樣就解決了公司人才缺乏的狀況。

很多企業(yè)的管理者只顧自己做，幾乎不花時(shí)間輔導(dǎo)下屬，表面是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問(wèn)題或者領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)輔導(dǎo)下屬，深層次來(lái)看就是缺乏動(dòng)機(jī)，他們追求自己的成功，卻把人才培養(yǎng)看作是HR部門(mén)或公司的事情。雖然很多公司已經(jīng)意識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性，開(kāi)始調(diào)整績(jī)效考核的指標(biāo)，把學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)納入考核中，甚至強(qiáng)制規(guī)定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)多少人才，但收效甚微。究其原因，還是機(jī)制和文化的問(wèn)題，公司習(xí)慣性把大量的時(shí)間和金錢(qián)花在短期的業(yè)績(jī)上，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒(méi)有精力，也沒(méi)有動(dòng)力來(lái)培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬?？梢哉f(shuō)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)表面看作是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是人才培養(yǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也是人才培養(yǎng)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。教練管理的核心要義就是建立基于人才培養(yǎng)的傳承機(jī)制。

蒙牛老總牛根生先生常提到“人離開(kāi)，把經(jīng)驗(yàn)留下”的理念，把這種經(jīng)驗(yàn)的傳承由制度性轉(zhuǎn)到了文化上，使其深入人心，也為組織了帶來(lái)巨大的收益。沒(méi)有傳承的企業(yè)就像一個(gè)徘徊在起跑線(xiàn)上的運(yùn)動(dòng)員——或時(shí)進(jìn)時(shí)退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性的企業(yè)當(dāng)中呢？關(guān)鍵在于建立工作日志、完善交接制度、建立人才培育機(jī)制、走好新人第一步、把員工總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)/成果與獎(jiǎng)金掛鉤、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)等等，以上都是一些可操作的建議。

中國(guó)的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經(jīng)營(yíng)就離不開(kāi)某個(gè)人的奇怪現(xiàn)象，接手工作的新人，幾乎要從頭做起，影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出了大量不必要的管理成本。所以，從現(xiàn)在起，各企業(yè)應(yīng)重視傳承的重要價(jià)值，讓傳承的種子在企業(yè)生根發(fā)芽，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。